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中国药企境外并购进入加速轨道 投后管理是普遍问题

发表于:2017-10-25 10:53  浏览次数:

    医药网10月24日讯 [今年前三季度医疗健康行业共发生32宗跨境并购案例,而2016年同期为21宗;金额方面,今年前三季度医疗健康跨境并购涉及金额47亿美元,2016年同期数字为37.8亿美元]
 
    中国医药企业境外并购进入加速轨道。
 
    “中国药企通过内生增长,处于一些转折点,需要到境外寻找继续增长的机会。”易界管理合伙人蒋小旭在接受第一财经记者专访时表示,中国医药企业一直有很强的境外并购需求,今年以来,这种趋势越发明显。
 
    以三胞集团为例,今年6月三胞集团完成对美国生物医药公司Dendreon100%股权的收购交割,从而拥有了后者全球首例且唯一被FDA批准的前列腺癌细胞免疫治疗药物Provenge,创下了中国药企第一次全资收购美国原研药的纪录。
 
    细胞免疫治疗是肿瘤治疗的最新发展方向,在国内仍处于临床试验和试验前阶段。三胞集团总裁杨怀珍此前对媒体表示,通过此次交易,三胞集团不仅获得Provenge细胞免疫治疗药物的完整知识产权,而且还获得了Dendreon公司顶尖的人才团队、世界先进水准的细胞免疫药物研发平台、生产平台、临床应用平台、物流配送平台等,更重要的是,还收获了被称为细胞药物核心的质量管控标准与质量保证体系。
 
    “(中国企业跨境并购)以前更多是仿制药、专利过期药,世界首发的原研药收购是一个标志性事件,也标志着中国药企以后会向更有含金量的方向发展。”蒋小旭对第一财经记者评价。
 
    事实上,医药圈今年不断被国内巨头海外并购的消息刷屏。10月,复星医药完成收购印度药企GlandPharma74%股权的交割,以10.91亿美元创下目前为止中国本土药企最大海外并购案。9月,三生制药和中信联合收购加拿大生物制药公司。6月,仙琚制药拟出资共1.1亿欧元分别收购意大利一家原料药企和一家医药销售公司。5月,人福医药宣布拟收购安思尔旗下包括杰士邦公司在内的全球两性健康产业业务资产。
 
    易界《2017年前三季度跨境并购趋势报告》显示,今年前三季度医疗健康行业共发生32宗跨境并购案例,而2016年同期为21宗;金额方面,今年前三季度医疗健康跨境并购涉及金额47亿美元,2016年同期数字为37.8亿美元。
 
    罗兰贝格管理咨询公司合伙人金毅对第一财经记者表示,国家政策和企业自身战略需求是驱动医药中国企业跨境并购的两个重要动力。
 
    “医药行业是‘政策市’,中国现阶段政策的变动和对医药创新的鼓励,对行业的发展起到关键作用。”金毅对第一财经记者表示,从去年上半年到现在国家支持药品创新的政策力度是前所未有的,药品一致性评价、《“健康中国2030”规划纲要》等每一个政策都会推动医药企业并购加速。
 
    金毅补充道,企业自身吸收国外先进技术经验、发展规模和新业务,以及专业化分工都会推动中国药企海外并购。
 
    经过多年摸爬滚打,中国企业“走出去”的行为越来越理性,境外并购都与自身需求挂钩。蒋小旭认为:“国内医药细分领域的龙头企业,确实有国际化战略需求,都在考虑在海外买技术,要么拓展销售渠道,要么把自己的品牌做一些国际化安排。”
 
    而在并购的领域范围上,随着国内大健康市场的发展,医药企业也开始通过跨境并购完善自身生态布局。除了传统的药物领域投资,保健品和医疗服务也成为并购热点。
 
    CRO(医药研发合同外包服务机构)巨头药明康德近日宣布收购美国临床研究机构RPG,拓展全球临床研究和一体化开发服务能力。通化金马也在7月宣布竞购澳大利亚I-MED公司,开拓海外影像诊断业务。另外,爱尔眼科4月宣布将以约1.52亿欧元收购西班牙眼科医院集团ClínicaBaviera,S.A.的90%股份,通过对这一欧洲最大连锁眼科医疗上市公司的收购,爱尔眼科将成为全球最大眼科医疗机构。
 
    并购成功只是走出去的第一步,如何进行业务整合、控制风险是中国医药企业更需要考虑的问题。
 
    “国内企业到一个新的地方,对当地的法规、政策,甚至工资、薪酬水平都是陌生的,用中国的管理经验来管理国内的人和组织,海外并购时,国外的管理手锻尼斯人登录网址彩悄吧摹”金毅对第一财经记者表示。
 
    金毅认为,企业首先应该明确自己全球化战略的目的是什么,并对团队和组织进行有效匹配,同时讲究“管理的艺术”。“要明确并购后的近期、中期、远期目标是什么,同时明确企业哪些职能需要整合,哪些要有灵活度。”
 
    蒋小旭对第一财经记者指出,投后管理是中国企业境外并购普遍存在的问题。
 
    “医药行业需要很多专业知识,以及对境外运营环境的理解。中国企业需要通过专业运营团队帮助过渡,包括当地运营团队或者收购公司已有团队。同时更多的是把国内的业务和国外业务做协同,一部分走出去,一部分引进来。”蒋小旭对第一财经记者表示。
 
    “当时想的是买一家公司,买之后怎样管理这家公司成为问题。境外并购,第一是战略要清晰,第二是投后管理要通盘考虑。”蒋小旭评价。

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